Führung mit Leidenschaft

„Es gibt keine Leidenschaft mehr!“

So hat neulich ein Berater seine Sicht der Unternehmenskultur in Deutschland auf den Punkt gebracht. Es fehle an Führungskräften, die die besten Kräfte ihrer Mitarbeiter wecken, weil sie mit ihrer ganzen Person für etwas stehen und die anderen mitreißen: für klare Werte, für begeisternde Ziele, für unbedingte Qualität und Kundennutzen, für das Wohlergehen ihrer Mitarbeiter.
Die Vermutung, dass gute Führung mehr ist als Zielvereinbarung und gerechte Belohnung, gibt es seit langem. Bei unseren Führungskräften suchen wir außer Kompetenz stets auch „Charisma“, die persönliche Ausstrahlung, das anregende Vorbild, jemanden, der Sinn und Schwung über das Alltägliche hinaus vermitteln kann. Die positiven Wirkungen sind inzwischen gut erforscht: Wenn Mitarbeiter ihre Arbeit nicht allein als sachlich notwendig, sondern als bedeutungsvoll erleben, bringen sie mehr Kraft und Ausdauer auf, denken sie mehr mit, engagieren sie sich auch emotional stärker. Starkes Vertrauen in die eigene Kompetenz und Erfolgszuversicht – die charismatische Führungskräfte besonders wirksam fördern – erhöhen die Leistung der Mitarbeiter enorm.

Menschliche Nähe oder fairer Austausch? Beides!
Tatsächlich zeigen die Ergebnisse der aktuellen weltweiten GLOBE-Studie (mit über 170 Wissen-schaftlern, rund 20.000 Interviews bei über 800 Unternehmen in 60 Ländern) über Führungsstile und Führungserfolge: Deutsche Manager haben ein besonders großes Bedürfnis danach, Unsicherheiten und Risiken zu vermeiden und dafür an Regeln und Macht festzuhalten. Soziale Kompetenzen sind – immer noch! – vergleichsweise unterentwickelt, ein sachorientierter Umgang dominiert. Eine Stärke deutscher Manager ist ihre Leistungs- und Zukunftsorientierung. An Wir-Gefühl, Toleranz und Großzügigkeit mangelt es dagegen im internationalen Vergleich.
Andererseits zeigen diese Ergebnisse auch: Die deutschen Manager, von denen diese Einschätzungen ja selbst stammen, sind recht kritisch mit sich selbst, möglicherweise selbstkritischer als andere. Heldentum hat bei uns nicht den Glanz wie z.B. in den USA, stattdessen gewichten die deutschen Manager den gerechten Austausch von Leistung und Gegenleistung („trans-aktionale Führung“) höher und kommen damit auch ans Ziel.
So sehr wir Charisma und Leidenschaft brauchen: Nüchternheit hat auch ihren Wert. Am besten wäre eine ausgewogene Mischung beider, aber ausgewogen und dennoch profiliert und mitreißend zu sein, ist fast zu schwierig.

Leidenschaft, nicht bloß schwungvolles Getue!
Auf Kompetenz und Fairness achten wir offenbar schon genug, wir müssen für mehr Schwung und Begeisterungsfähigkeit in unseren Führungsmannschaften sorgen.
Das fängt bei den Auswahlkriterien an: Leidenschaft und Emotionalität brauchen einen größeren Stellenwert. Aber Achtung: Schwung entfalten ist mehr, als mit demonstrativ „positiver“ Haltung über die Mühen des Alltags hinwegzueilen! Angesichts der zunehmenden Unbestimmtheit und Wechselhaftigkeit des Umfelds bringt „FUZ-Fähigkeit“ – sich Furcht, Unsicherheit und Zweifel stellen zu können – mehr, als diese einfach zu leugnen. FUZ-Fähigkeit zu prüfen, fällt vielen Interviewern schwer, weil sie glauben, die Realität eher schönfärben zu müssen, um Bewerber zu gewinnen. Tatsächlich geht es meist anders herum: Talente sind begeistert, wenn man mit ihnen offen über Schwierigkeiten und Herausforderungen spricht (und das gelingt Personalberatern oft besser als Internen).
Ein weiteres Schlüsselkriterium ist Konfliktfähigkeit: Denn Eigenverantwortung und Innovationskraft führen stets zu Konflikten, wenn sie nennenswert sind. Wer sich dabei den Schneid nehmen lässt oder den Anschluss verliert, wird keine Wirkung erzielen können.

Raum zur Entfaltung
Die individuellen Fähigkeiten allein helfen aber auch nicht weiter, wenn die Rahmenbedingungen – die Organisation, der Führungsstil, die Führungsprioritäten, das vorherrschende Klima – für Leidenschaft, Offenheit und Innovation keinen Raum lassen. Das Klima lässt sich gestalten – wollen Sie es? Und Ihre Führungsinstrumente: Un-terstützen die außer Verbindlichkeit und Zuverlässigkeit auch Innovation?
Und schließlich Führungstraining: Die Grundbegabung vorausgesetzt, kann und muss man Führen lernen, lehren, üben. Konkrete Zielvereinbarungen und gutes Feedback sind die Grundinhalte, über die viele Angebote aber auch nicht hinausgehen.
Aber auch Leidenschaft und die richtige Form dafür kann man entfalten, entwickeln, üben. Ein erster Schritt: Führungs-Nachwuchskräfte üben, etwas mit ganzer Kraft und von ganzem Herzen zu wollen, zu beurteilen, ob es das Richtige und machbar ist, es gut zu kommunizieren und umzusetzen. Gutes Training schafft auch dafür Raum, Anreiz und Verhaltenssicherheit.

Harald Stubbe