Führen heute: Zielüberflutung managen

Führen heute: Zielüberflutung managen
(von Harald Stubbe)

1. Die Lage: Überlastung überall – und nicht bloß aus Versehen

Überall gibt es zu viel zu tun: Mitarbeiter und Führungskräfte setzen sich mehr und anspruchsvollere
Ziele als je zuvor. Alles hat Priorität 1, der Blick auf die Ressourcen und ihre Grenzen ziemt sich nicht, „alles ist möglich, wenn wir nur wollen!“ So viele Projekte werden angefangen, und bevor sie abgeschlossen sind, kommen neue hinzu. Die Liste unerledigter Aufgaben nimmt stetig zu, aber statt hinzusehen und zu entscheiden wird das Nicht-Hinsehen, das Nicht-Ent­schei­den gepflegt.
Schnellschüsse werden hoffähig – „Nachdenken ist von gestern“. Ein Seminarteilnehmer meinte: „Multitasking soll ineffizient sein? Interessiert mich nicht, ich will wissen, wie ich drei statt bloß zwei Aufgaben gleichzeitig bearbeiten kann!“. Wichtiges
bleibt auf der Strecke: Die Klärung von Aufgaben, Strukturen und Prozessen ist einfach zu langweilig.

Wie im bekannten Witz vom Holzfäller: „Warum arbeiten Sie mit der stumpfen Axt, das dauert doch
viel länger?“ – „Ich habe keine Zeit zum Schärfen!“

Das fällt derzeit auch anderen auf: Herr Sattelberger (Personalvorstand Telekom) hat das jüngst in einem Aufsatz*⁾ die „Leadership Bubble“ genannt: Den Anschein von Führung aufblasen, statt wirklich zu führen. Er nimmt an, dass die Blase bald
platzt. Aber besser als darauf zu warten wäre, einfach gut zu führen, statt nur so zu tun.

Dabei steckt hinter der wachsenden Überlastung auch etwas sehr Gutes: Das Bild und das Selbst­verständnis des arbeitenden Menschen haben sich – endlich – massiv geändert. Mitarbeiter sind nicht mehr bloß Wesen, die zur Arbeit angetrieben
werden müssen. Sondern sie identifizieren sich mehr und mehr mit ihren Aufgaben, denken selbst mit, und sehen dabei immer mehr als bloß das, was sie tun sollen. Die Ziel-Überlastung resultiert nicht nur, aber auch aus ihnen
selbst, aus den Ansprüchen und Zielen, die sie sich selbst stecken.

2. Prioritäts- und Energiemanagement: die lästige und nützliche Kernaufgabe

Wenn nicht alles zu schaffen ist, gibt es zwei Möglichkeiten: Es geht uns immer wieder Wichtiges
durch die Lappen, es passiert halt einfach. Oder wir richten unsere Kräfte bewusst auf das aus, was wir schaffen können, und nehmen bewusst in Kauf, dass Wichtiges (vorerst) unerledigt bleibt. Der Unterschied ist der zwischen getrieben
sein und aktiv unternehmerisch handeln, zwischen alles wollen und nichts erreichen einerseits, und dem zuverlässigen Erfolg in kleinen Schritten andererseits. Und der zwischen Burn-Out und gesundem Stress.

Was tun? Die Antwort liegt auf der Hand: Regelmäßig die Aufgaben anschauen und wirklich Prioritäten setzen. Wer tut es? Jeder, und nicht nur für sich, sondern mit den anderen, auch nach oben hin. Was macht die einfache Lösung in Wirklichkeit so schwierig?

„Das Geheimnis der Freiheit ist der Mut!“ wusste schon der altgriechische Feldherr Perikles. Und Mut ist eine zwiespältige Angelegenheit: Wir loben und wünschen ihn uns – aber bitte nicht zu viel davon: Zuviel Mut bringt Abläufe und Spielregeln durcheinander, schafft neue Fehler, macht Ärger und nervt einfach. Angst oder Feigheit haben durchaus auch Vorteile: Andere sind schuld, und in eingefahrenen Bahnen läuft es sich leichter.

Prioritäten wirklich setzen bedeutet: Konflikte auslösen und bewältigen. Denn es geht um mehr, als nur alle Aufgaben nach ihrer Wichtigkeit zu kennzeichnen: Sich bewusst dafür entscheiden, Wichtiges (vorerst) nicht zu tun! Und das kann nicht allen Beteiligten so einfach einleuchten und gefallen, das braucht gute Kommunikation (aber dafür haben wir ja keine Zeit …),
Glaubwürdigkeit und Selbstvertrauen. Und in der Konsequenz zeigt das auch, dass die, die ohne klare Entscheidung alles mit Druck durchsetzen wollen, in Wahrheit zu wenig von diesen persönlichen Stärken aufweisen.

Innehalten, aus der Tretmühle kurz aussteigen und nachdenken braucht viel Kraft. Viel besser, entlastender als Appelle an den Einzelnen sind feste Regelungen und Plattformen: regelmäßige kurze Koordinationsmeetings, feste Pausen zum Nachdenken, „Quality Circles“ oder ähnliches. Oder gar Vereinbarungen wie die „ungestörte Stunde“ für jeden im Team – Regelungen mit einem unmittelbaren, erfahrbaren Nutzen für jeden. Oder noch radikaler – das berühmte 3M-Beispiel: Jeder Ingenieur hat ein bestimmtes Zeitbudget für individuelle Projekte. Der Nutzen solcher Regelungen ist deutlich genug nachgewiesen, mit klaren Zahlen, Daten und Fakten. Sie brüskieren aber andere im Unternehmen: die Mitarbeiter sind für eine Weile einfach nicht verfügbar. Und vernünftige Regelungen müssen sich immer wieder gegen unvernünftige, aber starke Klischees behaupten:
„Haben die schon wieder nichts besseres zu tun?“

Es ist schwierig (wie vieles Richtige), aber es gibt keine Alternative: Gute Führungskräfte kümmern sich um ihre Mitarbeiter, sie unterstützen sie dabei, mit der verfügbaren Kraft und Zeit haus­zuhalten. Sie fordern sie dabei durchaus, aber mit Maß und Ziel und nicht, um bloß Druck weiterzugeben. Das Ausweichen vor dieser Aufgabe bleibt ein Ausweichen, auch wenn es mit Trend-Worten („Schnelligkeit …, Change …, Multitasking …“) garniert wird. Führungskräfte, die ihren Mitarbeitern bei der Klärung von Prioritäten und dem vernünftigen Umgang mit Zeit und Kraft nicht beistehen, sind keine.

3. Gute Führung ist „Energiemanagement“

Die Überflutung mit guten Zielen ist nicht wirklich das Problem, Ideenlosigkeit wäre es viel mehr. Die Über-Fülle zeigt Stärke und Innovationskraft an, sie wird anhalten und mit der Qualifikation und dem Engagement der Mitarbeiter weiter zunehmen. Nicht überall, es wird auch künftig noch Inseln enger Verhältnisse geben, wo unmotivierte und schlecht bezahlte Mitarbeiter eher angetrieben als begeistert werden müssen, aber die nehmen ab. Das Leitbild von guter Führung hat sich schon längst geändert: Statt „Motivation“ (ein Verschönerungswort für die Absicht, unmotivierte Mitarbeiter anzutreiben) steht „Energiemanagement“ auf dem Programm: Die Kräfte motivierter Mitarbeiter gut zu lenken, sie zu pflegen und zu entfalten. Das geht so:

Die Schlüsselaufgabe Prioritätsmanagement wahrnehmen: Team-Meetings, bei denen es regelmäßig um Prioritäten und Vereinfachung geht.

Führungskräfte müssen sich mehr Zeit dazu nehmen, die Grenzen und Möglichkeiten der Mitarbeiter besser zu verstehen, Aufgaben angemessen zu verteilen, sie nicht zu überfordern, aber durchaus zu fordern. Sie müssen ständig an der richtigen Balance zwischen Respekt und Herausforderung arbeiten.

Das Mitarbeiter-Gespräch muss sich viel stärker darum drehen, unter welchen Bedingungen die Mitarbeiter zu  außergewöhnlichen Leistungen bereit und in der Lage sind, und wie solche Leistungen angemessen, nicht im Übermaß, abgerufen
werden können. Es hilft, Spielregeln für außergewöhnliche Leistungen zu definieren: Wie und in welchem Ausmaß sie abgerufen werden können.

Eine „Fehler-Kultur“ entwickeln und pflegen: Wer selbstständig entscheidet und handelt, macht auch mal etwas falsch. Fehler müssen beseitigt werden, nicht aber das selbständige Handeln und Entscheiden.

Konfliktkompetenz üben: Realistische Handlungsplanung braucht auch das „Nein“. Alle wollen ihr Bestes tun, das ist aber oft etwas Unterschiedliches. Eine gute, produktive Einigung braucht den kraftvollen, gut ausgetragenen Konflikt und nicht den faulen Kompromiss.

Die Anpassung von Strukturen und Prozessen nicht übersehen, sie kontinuierlich verbessern und vereinfachen.

Überhaupt für Raum zum Verbessern, zur Innovation sorgen.

Der zentrale Hebel für das meiste davon ist das organisierte Nachdenken im Team: Kommunikations-Plattformen, feste regelmäßige Anlässe zum Innehalten, Reflektieren und Verbessern zu schaffen, institutionalisierte „Werkstätten der Verbesserung“. Regelmäßige „Verbesserungs-Werk­stätten“ können viele Formen haben, je nach Thema und Ziel:

die jährliche „Zielkonferenz“ im Team: „Was wollen wir anpacken, was – noch- nicht?“

regelmäßige Vereinfachungs-Konferenzen: „Wie können wir uns die Arbeit leichter machen?“

Prozessverbesserungen: „Welche drei Schlüsselprozesse wollen wir uns in diesem Jahr ansehen und verbessern?“

regelmäßige „Quality Circles“ oder „After Action Reviews“.

Wie auch immer: Mut hilft! Mut zum Hinsehen und Zuhören, zum Prioritäten setzen,  Mut, aus Fehlern zu lernen, Mut,
eigenständige Entscheidungen zuzulassen, Mut zum Konflikt, Mut zur eigenen Meinung – und Mut zum Anfangen.

Harald Stubbe

^*)      Martin Claßen & Thomas
Sattelberger: Vor dem Platzen der „Leadership Bubble“ – Verantwortung für eine
gesunde Organisation. Zeitschrift für Organisationsentwicklung 2/2011, S. 58-65